信用卡告別“跑馬圈地”（徐觀財(cái)事）

□徐兵

今年，信用卡市場(chǎng)的調(diào)整動(dòng)作頻頻，成為金融領(lǐng)域的一大焦點(diǎn)。據(jù)多家權(quán)威媒體報(bào)道，多家銀行信用卡中心關(guān)停，權(quán)益不斷收縮，信用卡發(fā)卡量持續(xù)下降，這些現(xiàn)象無一不在表明，信用卡業(yè)務(wù)已告別往昔的高速擴(kuò)張階段，邁入了存量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)期。

信用卡市場(chǎng)此番調(diào)整有其內(nèi)在邏輯。一方面，市場(chǎng)飽和度不斷提高，想要大規(guī)模開拓新客戶，所需成本越來越高，銀行不得不將目光轉(zhuǎn)向深耕存量客戶。另一方面，移動(dòng)支付與互聯(lián)網(wǎng)金融信貸產(chǎn)品的迅猛發(fā)展，極大地分流了信用卡的客戶群體，搶占了市場(chǎng)份額。在這樣的大背景下，銀行關(guān)停部分信用卡分中心、收縮信用卡權(quán)益，實(shí)際上是從過去“跑馬圈地”的粗放經(jīng)營(yíng)模式，向精細(xì)化管理模式的轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變有著積極意義。從資源配置角度看，部分銀行關(guān)停信用卡中心后，讓分行直接對(duì)接客戶，信用卡業(yè)務(wù)回歸分行管理，這不僅能充分發(fā)揮分行本地化的優(yōu)勢(shì)，為客戶提供更貼合需求的個(gè)性化服務(wù)，還能有效降低運(yùn)營(yíng)成本，提升銀行的盈利能力。

然而，目前信用卡業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面臨著諸多問題。例如，銀行信用卡部門盈利模式較為單一，主要依賴刷卡手續(xù)費(fèi)與利息收入。信用卡產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新明顯滯后，難以滿足客戶日益多樣化的需求，這從銀行密集縮減信用卡權(quán)益中就可以看出。同時(shí)，信用卡發(fā)卡量持續(xù)走低，也反映出消費(fèi)者對(duì)信用卡的需求發(fā)生了變化，銀行傳統(tǒng)的信用卡業(yè)務(wù)模式正遭受嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，銀行需積極探尋新的發(fā)展路徑。在未來，銀行信用卡業(yè)務(wù)可從多個(gè)方面著力：加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，深度融合AI大模型，實(shí)現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)從申請(qǐng)、審批、風(fēng)控到服務(wù)的全流程數(shù)字化；對(duì)客戶進(jìn)行更細(xì)致的分層管理，針對(duì)不同層次客戶的特點(diǎn)，提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，從而提升客戶滿意度與忠誠(chéng)度；結(jié)合數(shù)字貨幣、跨境支付等新需求，創(chuàng)新信用卡產(chǎn)品功能，打造獨(dú)具特色的信用卡；優(yōu)化權(quán)益體系，減少積分、返現(xiàn)等傳統(tǒng)權(quán)益占比，增加與生活服務(wù)、娛樂等相關(guān)的創(chuàng)新權(quán)益。

信用卡市場(chǎng)的存量競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)則是一場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的賽跑。那些能率先突破傳統(tǒng)模式，找準(zhǔn)市場(chǎng)新需求的銀行，將在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。而那些固守舊模式、不思變革的機(jī)構(gòu)，或許終將在這場(chǎng)變局中被淘汰。